PerspektivePraxis 2/26
DGRV-Fachreport für
genossenschaftliche Unternehmen
DGRV-Fachreport für
genossenschaftliche Unternehmen
der freiwillige „VS-Standard“ zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wurde entwickelt, um Unternehmen – insbesondere KMU – eine einheitliche und praxisnahe Alternative zu den zahlreichen individuellen Datenabfragen entlang von Lieferketten zu bieten. Hintergrund ist die EU-Richtlinie CSRD, die zu steigenden Berichtspflichten führt. Der VS reduziert bürokratischen Aufwand, indem er klare, standardisierte Datenpunkte vorgibt und zugleich als Obergrenze für Informationsanforderungen dient. Sylvia Bitterwolf, Referentin aus unserer Abteilung Grundsatzfragen erklärt die Kriterien des neuen Standards und warum er durchaus auch für nichtberichtspflichtige Genossenschaften eine gute Option ist.
Kundenanlagen ermöglichten bislang eine einfache, kostengünstige und dezentrale Energieversorgung, etwa für Quartiere oder Mieterstrommodelle. Aktuelle Urteile von EuGH und BGH, stellen die die bisherige Einordnung vieler Anlagen infrage und führen zu erheblicher Rechtsunsicherheit führen. Denn bei Verlust einer Einstufung als Kundenanalage, drohen mehr Bürokratie und höheren Kosten. Im Beitrag der Bundesgeschäftsstelle Energiegenossenschaften beleuchtet Leiter Strategie und Politik René Groß die unsichere Zukunft der Kundenanlage im Energierecht und zeigt den konkreten Reformbedarf auf.
Ein Blick nach Indien zeigt, wie Genossenschaften zur wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung beitragen können. Sie organisieren sich aus eigener Kraft, stärken lokale Wertschöpfung und ermöglichen insbesondere in ländlichen Regionen besseren Zugang zu Märkten, Finanzierung und Ressourcen. Diese positive Bilanz ist auch unserer langjährigen Zusammenarbeit mit der indischen Nichtregierungsorganisation APMAS zu verdanken. Gemeinsam haben wir die Strukturen gebildet und Netzwerke aufgebaut, die heute das Rückgrat der indischen Genossenschaften bilden. Andreas Kappes, Leiter unsere Abteilung Internationale Beziehungen, hat das 25-jährige Jubiläum von APMAS zum Anlass genommen, auf ausgewählte Meilensteine der Kooperation zurückzublicken.
Warum Genossenschaften künftig Wissen, Technologie und Führungskompetenz stärker zusammenführen müssen, erklärt Eckhard Schwarzer im Gespräch mit Jörg Alexander Breiski. Der ehemalige Vizepräsident des DGRV ist heute CEO der gemeinnützigen Wohnstifte am Tiergarten in Nürnberg und Rathsberg in Erlangen sowie Mitglied des Aufsichtsrats der Soennecken eG.
In den letzten Jahren mussten immer mehr kleine und mittlere Unternehmen gegenüber großen Kunden Angaben zu ihrer Nachhaltigkeit machen. Nicht selten mündete dies in eine Flut von Informationsabfragen. Erschwerend kam hinzu, dass jeder Kunde hierfür eigene Fragebögen entwickelte, die sich in Aufbau und Inhalt zum Teil erheblich unterscheiden. Grund für diese Entwicklung ist die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD), die Unternehmen mit durchschnittlich über 1.000 Mitarbeitern und einem jährlichen Nettoumsatz von über 450 Mio. EUR zur Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtet. Unternehmen, die der CSRD unterliegen, müssen über ihre Nachhaltigkeitsrisiken, Auswirkungen und Chancen berichten, einschließlich solchen, die sich aus ihrer Wertschöpfungskette ergeben. Dies bedeutet, dass sie auch Nachhaltigkeitsinformationen von den Kunden in ihrer Lieferkette benötigen. Dieser sogenannte „Trickle-Down-Effekt“ führt zu bürokratischen Belastungen, insbesondere für kleinere Unternehmen in Wertschöpfungsketten.
Voluntary-Standard bietet Lösung
Genau hier setzt der freiwillige Standard zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (sog. „Voluntary Standard“ – VS) an. Dieser wurde bislang auch VSME genannt, da die ursprüngliche Zielgruppe im Kern kleine und mittlere Unternehmen (KMU, im Englischen abgekürzt mit „SME“) waren. Mit der sogenannten „Omnibus-I-Richtlinie“, mit der die Nachhaltigkeitsberichtspflichten in der CSRD stark entschlackt und der Anwenderkreis verkleinert wurden, erweitert sich im Gegenzug der Anwenderkreis für den VSME auf nunmehr Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang ändert sich auch Name des VSME in künftig kurz VS. Der Einfachheit halber wird der freiwillige Standard im Folgenden daher mit VS abgekürzt.
Der VS wurde auf europäischer Ebene als freiwilliger EU-Standard entwickelt mit dem Ziel, als einheitlicher Berichtsstandard die vielen verschiedenen Fragebögen zu ersetzen, ohne dabei auf wesentliche Nachhaltigkeitsinformationen zu verzichten. Dies soll dazu beitragen, den Verwaltungsaufwand für Unternehmen zu begrenzen, die zwar selbst nicht CSRD-berichtspflichtig sind, aber zum Beispiel mit Datenanfragen von Banken, Kunden oder Investoren entlang der Lieferkette konfrontiert sind. Er verfolgt den Ansatz, einen strukturierten, aber handhabbaren Einstieg in die Nachhaltigkeitsberichterstattung zu ermöglichen und gleichzeitig so einfach zu sein, dass er von allen Unternehmen gut umgesetzt werden kann.
Obergrenze für die Bereitstellung von Nachhaltigkeitsinformationen in der Wertschöpfungskette („Value Chain Cap“)
Mit der Überarbeitung der CSRD im Rahmen der Omnibus-I-Richtlinie wurde eine neue „Wertschöpfungsketten-Obergrenze“ eingeführt, um den eingangs beschriebenen „Trickle-Down-Effekt“ zu begrenzen. Die Wertschöpfungsketten-Obergrenze verbietet es CSRD-berichtspflichtigen Unternehmen, von Unternehmen in ihrer Wertschöpfungskette mit 1.000 oder weniger Mitarbeitern zu verlangen, mehr Nachhaltigkeitsinformationen bereitzustellen als der VS beinhaltet. Der VS dient insofern als Obergrenze für die Bereitstellung von Nachhaltigkeitsinformationen in Wertschöpfungsketten. Dies bedeutet, dass CSRD-berichtspflichtige Unternehmen ihre Kunden zwar weiterhin bitten können, Informationen bereitzustellen, die über den VS hinausgehen. In diesem Fall muss das CSRD-berichtspflichtige Unternehmen aber klar angeben, welche angeforderten Informationen die Wertschöpfungskettenobergrenze überschreiten, und es muss seinen Kunden darüber informieren, dass dieser ein gesetzlich verankertes Recht hat, die zusätzlich angeforderten Informationen nicht bereitzustellen.
Aufbau und Inhalt des VS
Der VS umfasst aktuell rund 100 Datenpunkte und ist modular aufgebaut.
Ein Unternehmen kann das Basismodul allein oder ergänzt um das Zusatzmodul anwenden. Die Datenpunkte sind dabei in verpflichtende, „falls zutreffend“ zu erfüllende sowie freiwillige Angaben („kann-Angaben“) unterteilt.
Die EU-Kommission hatte im Sommer 2025 den VS als Empfehlung im EU-Amtsblatt veröffentlicht, wobei seine Anwendung freiwillig ist, das heißt., Unternehmen können selbst entscheiden, ob sie ihn nutzen wollen oder nicht. Es besteht auch keine externe Prüfungspflicht.
Unterstützungsangebote zum VS
In Deutschland muss man sich aber nicht die Mühe machen, den VS im EU-Amtsblatt zu suchen, um einen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen. Unterstützung bietet vielmehr die Plattform des Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK). Bei der DNK-Plattform handelt es sich um ein kostenloses Tool der Bundesregierung für Unternehmen, die entweder CSRD-berichtspflichtig sind (für diese steht das ESRS-Modul zur Verfügung) oder freiwillig nach VS berichten wollen. Für letztere steht das VSME-Modul zur Verfügung. Unternehmen werden im Tool schrittweise mit Eingabefeldern und Tipps durch die Berichterstellung geführt. Zusätzlich enthält das Tool auch Checklisten, die weitere Orientierung geben und bei der Berichterstellung unterstützen.
Für Kreditgenossenschaften haben zudem die Regional- und Spartenverbände Musterformulierungen erarbeitet, die beim zuständigen Verband bezogen werden können. Darüber hinaus hat der BVR einen Leitfaden erstellt, der Institute fachlich bei der Erhebung der Berichtsinformationen begleiten. Zusätzlich wird die Atruvia eine IT-Lösung zur Verfügung stellen.
Aktuelle Entwicklungen und Ausblick
Aufgrund der umfangreichen Änderungen in der CSRD im Rahmen der Omnibus-I-Richtlinie gewinnt der VS an Relevanz. Waren bisher in erster Linie nicht-börsennotierte KMU und Kleinstunternehmen die Adressaten des VS, sind es nunmehr auch zahlreiche mittelgroße Unternehmen und Banken. Zudem wurde die Wertschöpfungsketten-Obergrenze eingeführt, die gesetzlich in der CSRD verankert ist. Vor diesem Hintergrund sind Anpassungen am VS notwendig. Die EU-Kommission hat am 6. Mai 2025 ihren Entwurf für den VS zur Konsultation gestellt. Inhaltlich unterscheidet sich dieser kaum von der bisherigen KOM-Empfehlung. Neu gegenüber der ursprünglichen KOM-Empfehlung ist aber die Einfügung der Wertschöpfungsketten-Obergrenze. Demzufolge sollen Unternehmen, die der CSRD unterliegen, von Unternehmen in ihrer Wertschöpfungskette lediglich die Bereitstellung jener Informationen verlangen dürfen, die im VS als „erforderlich“ („necessary“) gekennzeichnet sind. Aus Gründen der Verhältnismäßigkeit werden zudem einige der Angaben, die im VS als „erforderlich“ gekennzeichnet sind, für Unternehmen mit 10 oder weniger Mitarbeitern als „freiwillig“ ausgewiesen, um diese zusätzlich vor dem Trickle-Down-Effekt zu schützen.
Die Konsultation zum VS, an der sich der DGRV beteiligt hatte, lief bis 3. Juni 2026. Der VS-Standard wird im Anschluss als delegierter Rechtsakt im EU-Amtsblatt veröffentlicht und schafft somit eine einheitliche Grundlage für die freiwillige Nachhaltigkeitsberichterstattung in Europa. In seiner Anwendung bleibt der VS aber freiwillig. Bisherige Praxiserfahrungen zeigen, dass der VS gut geeignet ist, in die Nachhaltigkeitsberichterstattung einzusteigen – und das ohne übermäßigen Aufwand.
Die rechtliche Einordnung von Kundenanlagen steht derzeit im Zentrum energierechtlicher Diskussionen in Deutschland. Auslöser ist insbesondere die Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH), die eine enge Auslegung des Begriffs „Verteilnetz“ vorgibt. Diese wurde vom Bundesgerichtshof (BGH) aufgegriffen und in nationales Recht übertragen. In der Folge wurde das bisher in Deutschland etablierte Konstrukt der Kundenanlage gemäß § 3 Nr. 24a EnWG als europarechtswidrig eingestuft. Die Auswirkungen sind erheblich: Geschäftsmodelle wie Mieterstromprojekte drohen, künftig als regulierte Verteilnetze behandelt zu werden – mit weitreichenden Folgen für Betrieb, Steuerpflichten und regulatorische Anforderungen.
In der Praxis führte dies zunächst zu einem faktischen Stillstand. Parallel hat der deutsche Gesetzgeber mit temporären Maßnahmen reagiert, um die akut entstandene Rechtsunsicherheit zumindest übergangsweise abzufedern.
Die Kundenanlage im rechtlichen Kontext
Die Kundenanlage ist eine spezifische Regelung des deutschen Energierechts. Sie beschreibt Stromverteilungsstrukturen, die sich „hinter“ einem Netzanschlusspunkt befinden und nicht als regulierte Energienetze gelten. Dadurch unterliegen sie nicht den umfangreichen Anforderungen des Netzbetriebs, etwa hinsichtlich Regulierung, Entgeltgenehmigung oder Netzzugang.
Rechtlich war die Kundenanlage bislang als Ausnahme definiert: Sie galt insbesondere für räumlich zusammenhängende Areale, in denen Energie ohne klassische Netzdienstleistung verteilt wurde, beispielsweise innerhalb eines Gebäudes oder eines Quartiers. Entscheidend war dabei, dass die Anlage nicht primär dem Energievertrieb an Dritte diente, sondern eine interne Versorgungslösung darstellte.
Diese Abgrenzung ist durch die jüngeren Urteile erheblich ins Wanken geraten. Der EuGH stellte klar, dass auch solche Strukturen unter den Netzbegriff fallen können, sofern sie Strom an verschiedene Letztverbraucher weiterleiten. Der BGH hat diese Linie übernommen und insbesondere die „entgeltliche Lieferung“ als zentrales Kriterium herausgestellt. Damit wird das bisherige deutsche Modell der Kundenanlage in seiner bisherigen Form in Frage gestellt.
Bedeutung für genossenschaftliche Geschäftsmodelle
Die rechtliche Klarheit über Kundenanlagen ist insbesondere für innovative Geschäftsmodelle der Energiewende von zentraler Bedeutung. Auch Energiegenossenschaften und Wohnungsgenossenschaften nutzen die Regelungen zur Kundenanlage. Diese ermöglichen es, lokal erzeugten Strom – etwa aus Photovoltaikanlagen – direkt an Verbraucher vor Ort zu liefern, ohne die vollständige Infrastruktur eines regulierten Netzes betreiben zu müssen.
Gerade diese Modelle, etwa Mieterstrom oder die gemeinschaftliche Gebäudeversorgung, profitieren von den bisherigen Regelungen: Diese senken Kosten, reduzieren bürokratische Hürden und stärken die dezentrale Energieversorgung. Die Einordnung als reguliertes Netz würde hingegen erhebliche Anforderungen mit sich bringen – von Netzentgeltregulierung über Bilanzierungspflichten bis hin zu steuerlichen Belastungen.
Zwar bietet die aktuelle Gesetzeslage gewisse Interpretationsspielräume, etwa für Eigenversorgungsmodelle, die weiterhin als unentgeltlich gelten können. Auch Einzelgebäude werden in der Praxis häufig noch als zulässige Kundenanlagen betrachtet. Dennoch bleibt die Situation für größere Projekte wie Arealnetze oder gewerbliche Kundenanlagen unsicher. Investitionen in solche Modelle sind daher mit erhöhtem Risiko verbunden.
Europäische Perspektive: Fehlende Harmonisierung als Herausforderung
Ein zentrales Problem liegt in der europäischen Dimension. Während Deutschland mit der Kundenanlage ein spezifisches rechtliches Instrument entwickelt hat, existiert in vielen anderen EU-Mitgliedstaaten keine vergleichbare Definition. Dies erschwert eine europaweite Harmonisierung erheblich.
Die Elektrizitätsbinnenmarktrichtlinie, die den Rahmen für den europäischen Strommarkt bildet, kennt keine explizite Regelung für Kundenanlagen. Stattdessen wird dort ein weit gefasster Netzbegriff verwendet, der wenig Raum für nationale Sonderlösungen lässt.
Für Deutschland bedeutet dies, dass politische Initiativen auf EU-Ebene nur begrenzt auf Unterstützung stoßen. Andere Mitgliedstaaten sehen oft keinen Bedarf für eine spezielle Regelung, da entsprechende Strukturen bei ihnen entweder anders organisiert oder weniger verbreitet sind. Dies führt zu einem Spannungsfeld: Nationale Lösungen stoßen an europarechtliche Grenzen, während europäische Reformen aufgrund unterschiedlicher Interessenlagen nur schwer umzusetzen sind.
Temporäre Maßnahmen in Deutschland
Um die akute Rechtsunsicherheit zu entschärfen, hat der deutsche Gesetzgeber im Rahmen der EnWG-Novelle reagiert. Mit § 118 Abs. 7 EnWG wurde ein Moratorium eingeführt, das für bestehende Kundenanlagen gilt. Demnach werden die Anforderungen der Netzregulierung erst ab dem 1. Januar 2029 verbindlich angewendet.
Diese Übergangsregelung schafft kurzfristig Planungssicherheit für Bestandsprojekte und verhindert, dass bestehende Projekte abrupt in ein reguliertes Umfeld überführt werden. Gleichzeitig gibt sie Politik und Verwaltung Zeit, eine langfristige Lösung zu erarbeiten.
Für neue Projekte bietet die Gesetzesbegründung zusätzliche Orientierung. So wird klargestellt, dass Eigenversorgung weiterhin zulässig ist und nicht unter die strengen Vorgaben fällt, solange keine entgeltliche Lieferung vorliegt. Auch kleinere, klar abgegrenzte Einheiten – wie einzelne Gebäude – können weiterhin als Kundenanlagen behandelt werden. Dennoch handelt es sich hierbei um Interpretationshilfen, nicht um eine abschließende rechtliche Klärung.
Fazit: Zwischen Fortschritt und weiterem Handlungsbedarf
Die Diskussion um die Kundenanlage verdeutlicht die Herausforderungen der Energiewende im Zusammenspiel von nationalem und europäischem Recht. Einerseits hat die Bundespolitik die Problematik erkannt und mit dem Moratorium sowie ergänzenden Klarstellungen erste wichtige Schritte unternommen. Diese Maßnahmen schaffen dringend benötigte Zeit und Handlungsspielräume für bestehende und teilweise auch neue Projekte.
Andererseits bleibt die grundlegende Rechtsunsicherheit bestehen. Ohne eine klare und dauerhafte Regelung – idealerweise auf europäischer Ebene – droht die Weiterentwicklung innovativer Versorgungsmodelle gebremst zu werden. Gerade bürgergetragene und genossenschaftliche Projekte sind auf verlässliche Rahmenbedingungen angewiesen, um ihre Rolle in der Energiewende ausfüllen zu können.
Es wird daher entscheidend sein, die gewonnenen Jahre des Moratoriums aktiv zu nutzen. Auf Seiten des Bundeswirtschaftsministeriums gab es beim Jahresempfang der deutschen Genossenschaften ein klares Signal von der Parlamentarischen Staatssekretärin Gitta Connemann: „Genossenschaften brauchen Rechtssicherheit beim Thema Kundenanlage. Ich sage Ihnen: die Bundesregierung arbeitet an einer Lösung auf europäischer Ebene.“
Ziel muss es sein, ein rechtssicheres, europarechtskonformes und zugleich praxisnahes Modell zu entwickeln, das die Besonderheiten dezentraler Energieversorgung berücksichtigt. Bis dahin wird sich die Bundesgeschäftsstelle Energiegenossenschaften weiterhin für klare, dauerhafte und wirtschaftlich tragfähige Regelungen einsetzen.
Wenn Projekte enden, zeigt sich ihr langfristiger Erfolg. Für den DGRV ist dieser Punkt derzeit in Indien erreicht. Seit 2007 kooperierte der DGRV mit der indischen Nichtregierungsorganisation APMAS. APMAS, feiert am 30. Juni 2026 sein 25-jähriges Bestehen. Auch wenn die direkte Projektzusammenarbeit Ende 2025 beendet wurde, bietet dieses Jubiläum einen schönen Anlass, auf die gemeinsamen Erfolge der Kooperation zurückzublicken.
Zusammenarbeit mit APMAS
APMAS, die in Hyderabad im Bundesstaat Telangana ihren Sitz hat, wurde 2001 von verschiedenen indischen Stakeholdern gegründet, die sich der Entwicklung ländlicher Regionen verschrieben haben. APMAS hat sich aus einer zivilgesellschaftlichen Initiative zur Stärkung von Selbsthilfegruppen (Self-Help Groups, SHGs) entwickelt und ist heute ein national anerkanntes Kompetenzzentrum.
APMAS war bis zum Abschluss unseres Engagements unser zentraler Partner in Indien. Gemeinsames Ziel war es, genossenschaftlich organisierte Selbsthilfegruppen, ihre Verbände und später auch landwirtschaftliche Produzentenorganisationen (FPOs) im Rahmen der BMZ-Sonderinitiative „EINEWELT ohne Hunger“ (SEWOH) zu stärken und ihre wirtschaftliche Eigenständigkeit nachhaltig auszubauen.
Aus unserer Kooperation mit APMAS in Indien lässt sich als Erkenntnis ableiten:
Das indische Selbsthilfesystem als Fundament lokaler Entwicklung
Grundlage für den Projekterfolg war, dass auf bestehende Strukturen aufgebaut wurde. APMAS ist im indischen Selbsthilfesystem hervorragend vernetzt. Schaut man auf die Entwicklung des Selbsthilfesystems in Indien, so sind seine Dimension und Stärke beeindruckend. Was einst als lokaler Ansatz begann, ist heute eine der größten mitgliedergetragenen Bewegungen weltweit: Rund 171 Millionen Frauen organisieren sich in etwa 14 Millionen Selbsthilfegruppen in Indien. Diese Gruppen mobilisieren Ersparnisse, vergeben interne Kredite und sind fest in lokale Wirtschaftsstrukturen eingebunden. Selbsthilfegruppen sind informelle Zusammenschlüsse von Frauen, die gemeinsam sparen, Kredite vergeben und wirtschaftliche Aktivitäten organisieren Damit sind sie weit mehr als Spargemeinschaften: Sie schaffen Einkommen, stärken soziale Sicherungssysteme und ermöglichen Frauen wirtschaftliche Teilhabe. Gleichzeitig beeinflussen sie lokale Märkte und Wertschöpfungsketten. Und das oft in Regionen, in denen formale Strukturen nur begrenzt verfügbar sind oder greifen. In Aufbau und Funktionsweise weisen sie viele Parallelen zu Genossenschaften auf: Sie basieren auf gemeinschaftlicher Organisation, gegenseitiger Unterstützung, demokratischer Beteiligung und lokaler Eigenverantwortung. Damit bilden sie ein wichtiges Fundament des mitgliederbasierten Genossenschaftssystems in Indien.
Doch mit dieser Größe gehen auch Herausforderungen einher. Schnelles Wachstum führt nicht automatisch zu stabilen Organisationen. Staatliche Programme und politische Zielvorgaben haben in Indien vielerorts dazu geführt, dass Verantwortung nicht ausreichend bei den Mitgliedern selbst lag. Genau hier setzte die gemeinsame Arbeit von APMAS und DGRV an.
Sector Own Control: Eigenverantwortung im System verankern
Im Zentrum der seit 2007 bestehenden Kooperation stand der sogenannte „Sector Own Control“-Ansatz (SOC). Die Idee ist einfach und zugleich grundlegend: Mitgliederbasierte Organisationen müssen auch durch ihre Mitglieder gesteuert und kontrolliert werden. Statt staatlicher Kontrolle entstehen unabhängige Prüf- und Kontrollmechanismen: So werden Mitglieder zu Buchhalterinnen, Prüferinnen und Trainerinnen ausgebildet. Verbände übernehmen Aufgaben wie Prüfung, Beratung und Qualitätssicherung. Entscheidungsprozesse werden transparenter, Verantwortlichkeiten klarer.
Dieser Ansatz verändert Rollenbilder: Aus Teilnehmerinnen werden aktive Gestalterinnen. Aus geförderten Gruppen werden eigenständig handelnde Institutionen. Analysen und Evaluierungen zeigen deutliche Verbesserungen bei Buchführung, interner Kontrolle und Rückzahlungsquoten. Gleichzeitig wächst das Vertrauen der Mitglieder in ihre eigenen Organisationen. Besonders relevant ist dabei: Frauen übernehmen Verantwortung in Aufsicht und Management und prägen damit nicht nur ihre Organisationen, sondern auch lokale Entscheidungsstrukturen – beispielsweise als Prüferinnen, Vorstandsmitglieder oder Vertreterinnen ihrer Verbände.
SOC begann als Pilotprojekt im Kamareddy Cluster, einem Distrikt von Telangana. Heute ist sektoreigene Kontrolle fest etabliert. Tausende Selbsthilfegruppen und ihre Verbände nutzen Elemente von SOC in ihrer Tätigkeit. Beraterinnen und Berater aus Telangana haben in vielen anderen Bundesstaaten ihre Erfahrungen weitergegeben. Als DGRV sind wir stolz, dass aus diesem Projektansatz ein tragfähiges, skalierbares System geworden ist.
Dies bestätigt sich auch darin, dass der Ansatz ab 2016 im Rahmen der BMZ-Sonderinitiative „EINEWELT ohne Hunger“ (SEWOH) schrittweise auf die damals neu entstehenden Farmer Producer Organisations (FPOs) ausgeweitet wurde. FPOs sind landwirtschaftliche Produzentengruppen, in denen sich Kleinbäuerinnen und Kleinbauern zusammenschließen, um Betriebsmittel gemeinsam einzukaufen, Produkte zu vermarkten oder Verarbeitung und Lagerung gemeinschaftlich zu organisieren.
Hintergrund dafür war, dass FPOs immer stärker ins Zentrum der indischen Agrar- und Entwicklungspolitik rückten. Sie sollten Kleinbäuerinnen und Kleinbauern besser in Märkte integrieren und lokale Wertschöpfung ausbauen. Mit der starken staatlichen Förderung vieler FPOs wuchs jedoch auch der Bedarf an professionellen Governance-, Kontroll- und Mitgliederstrukturen – und damit an Ansätzen wie SOC. So wurden genossenschaftliche Prinzipien zunehmend auch auf marktorientierte landwirtschaftliche Wertschöpfungsketten übertragen.
Partnerschaft als gemeinsamer Lernprozess
Ein entscheidender Erfolgsfaktor war die Art der Zusammenarbeit. Die Kooperation zwischen APMAS und DGRV war von Beginn an eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, ein gemeinsamer Lernprozess.
APMAS verfügt über einen qualifizierten Pool an Trainern und Beratern. Hierüber konnte der DGRV seine Expertise gezielt einbringen. Gemeinsam wurde im Beginn der Zusammenarbeit entschieden, spezifisch die deutsche Erfahrung in den Bereichen Governance, Aufsicht und Mitgliederorientierung einzubringen. So unterstützte zum Beispiel viele Jahre ein ehemaliger Verbandsprüfer des Genossenschaftsverbands Weser-Ems als Kurzzeitexperte den Aufbau interner Kontroll- und Prüfmechanismen innerhalb der Selbsthilfegruppen und ihrer Verbände.
Studien, Evaluierungen und politische Dialoge sorgten dafür, dass die gewonnenen Erkenntnisse nicht isoliert blieben, sondern in die nationale Diskussion einflossen. Darüber hinaus setzte sich APMAS gemeinsam mit weiteren Partnern gezielt für die Verbesserung der Rahmenbedingungen ein – etwa indem es an Leitlinien für SHGs und FPOs mitwirkte, staatliche Programme im Bereich der ländlichen Entwicklung beriet und praktische Erfahrungen in politische Prozesse einbrachte.
Ein weiterer wichtiger Baustein war die Zusammenarbeit mit Bildungs- und Trainingseinrichtungen. Durch diese Kooperationen wurden zentrale Elemente des SOC-Ansatzes in Curricula von zwei Universitäten in der Region zu integriert. Damit ist es gelungen, Wissen nicht nur projektbezogen zu vermitteln, sondern langfristig im System zu verankern.
Diese enge Verzahnung von Praxis, Analyse und Politikdialog hat entscheidend dazu beigetragen, dass der SOC-Ansatz hohe Akzeptanz findet bei Organisationen des Sektors, staatlichen Akteuren, den Genossenschaften und Verbänden selbst. Gleichzeitig ist ein belastbares Wissensfundament entstanden, das über das konkrete Projekt hinaus Wirkung entfaltet.
Kriterien für ein erfolgreiches Projektende
Die Entwicklung von APMAS zeigt, dass starke Strukturen entstanden sind. Sie sind von externer Unterstützung unabhängig. Prüf- und Trainingssysteme werden selbst organisiert und finanziert. Verbände entwickeln eigene Dienstleistungen. Wissen wird innerhalb des Systems weitergegeben. Kurz: Die Verantwortung liegt dort, wo sie hingehört – bei den Mitgliedern, Selbsthilfegruppen und ihren Verbänden.
Der gelungene Übergang von Projekt in Partnerschaft ist ein großer Erfolg unserer erfolgreichen genossenschaftlichen Zusammenarbeit. Unsere Projekte sind immer Kooperationen auf Zeit. Im Idealfall eröffnen sich anschließend neue Möglichkeiten: Ressourcen können in neue Themenfelder und Regionen fließen, während bestehende Partnerschaften auf einer anderen Ebene fortbestehen.
Damit hat sich die Rolle des DGRV im Projekt verändert. Die fachliche Begleitung ist nicht mehr erforderlich, der Wissenstransfer und die strategische Unterstützung wurden erfolgreich umgesetzt. Somit endete konsequenterweise die direkte Unterstützung des DGRV Ende 2025. Das Ende eines Projekts ist dann ein Erfolg, wenn es vor Ort keine Lücke hinterlässt, sondern Strukturen, die eigenständig und wirtschaftlich erfolgreich weiterwachsen. Darin liegt die wichtigste Erkenntnis aus Indien: Nachhaltige Entwicklung beginnt dort, wo Verantwortung übernommen wird und wo Zusammenarbeit keine Abhängigkeiten schafft, sondern den Übergang in Eigenständigkeit ermöglicht.
Als DGRV bleiben wir mit APMAS verbunden und werden die gewonnenen Erfahrungen in zukünftige Projekte einfließen lassen. APMAS führt die entwickelten Ansätze eigenständig fort und entwickelt sie weiter.
Genossenschaften entstanden, um einzelne Unternehmen durch gemeinsame Stärke handlungsfähig zu machen. Im Zeitalter von KI, Plattformökonomie und Datenräumen verändert sich diese Aufgabe. Eckhard Schwarzer, ehemaliger Vizepräsident des DGRV und heute CEO der gemeinnützigen Wohnstifte am Tiergarten in Nürnberg und Rathsberg in Erlangen sowie als Aufsichtsrat der Soennecken eG, erklärt im Interview mit Jörg Alexander Breiski, warum Genossenschaften künftig stärker Wissen, Technologie und Führungskraft bündeln müssen.
Herr Schwarzer, Sie haben die DATEV, den MITTELSTANDSVERBUND, den DGRV sowie verschiedene Aufsichtsratsmandate in Genossenschaften und genossenschaftsnahen Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven erlebt. Was hat sich am Selbstverständnis von Genossenschaften in den letzten 20 Jahren am stärksten verändert?
Die größte Veränderung besteht darin, dass sich die Herausforderungen für die Mitglieder fundamental verändert haben.
Als Genossenschaften entstanden, ging es vor allem darum, wirtschaftliche Nachteile einzelner Unternehmen auszugleichen. Die Mitglieder waren häufig zu klein, um allein erfolgreich am Markt zu bestehen. Gemeinsam konnten sie bessere Einkaufskonditionen erzielen, Finanzierungszugänge schaffen oder Dienstleistungen organisieren, die für den Einzelnen nicht wirtschaftlich gewesen wären.
Heute stehen viele Unternehmen vor völlig anderen Herausforderungen. Sie geraten nicht deshalb unter Druck, weil sie schlechter einkaufen oder höhere Kosten haben, sondern weil sie digitale Entwicklungen verpassen, keine Datenstrategie entwickeln, keine KI-Kompetenz aufbauen oder von digitalen Plattformen abhängig werden.
Deshalb verändert sich auch die Rolle der Genossenschaft. Sie ist nicht mehr nur Einkaufs-, Dienstleistungs- oder Finanzierungsgemeinschaft. Sie entwickelt sich zunehmend zu einer Zukunfts- und Transformationsgemeinschaft.
Die historische Aufgabe der Genossenschaft war die Bündelung von Marktmacht. Heute geht es immer stärker um die Bündelung von Zukunftsfähigkeit.
Sie sprechen von Zukunftsfähigkeit. Was verstehen Sie darunter?
Der Begriff wird häufig sehr unscharf verwendet. Für mich bedeutet Zukunftsfähigkeit die Fähigkeit einer Organisation, sich schneller an neue Rahmenbedingungen anzupassen, als diese sich verändern.
Viele Organisationen verwechseln Zukunftsfähigkeit mit Größe, Kapitalstärke oder Prozessoptimierung mit digitalen Instrumenten. Das sind wichtige Voraussetzungen. Zukunftsfähigkeit selbst beschreibt aber nach meiner Überzeugung die Fähigkeit zu lernen, sich anzupassen und sich immer wieder neu zu erfinden. Die Zukunft gehört deshalb nicht den größten Organisationen. Die Zukunft gehört den lernfähigsten.
Ist das die neue Aufgabe von Genossenschaften?
Ja, davon bin ich überzeugt. Die historische Aufgabe der Genossenschaft war die Bündelung von Marktmacht. Das Versprechen lautete über viele Jahrzehnte: „Wir machen Euch günstiger.“ Heute lautet es zunehmend: „Wir machen Euch zukunftsfähig.“ Das ist ein fundamentaler Unterschied!
Die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen entscheidet sich künftig weniger über Einkaufsvorteile als über Innovationsfähigkeit, Datenkompetenz, Veränderungsbereitschaft und den Zugang zu neuen Technologien.
Deshalb wird die Fähigkeit, Zukunftsfähigkeit gemeinschaftlich zu organisieren, zu einer der wichtigsten Aufgaben moderner Genossenschaften.
Warum wird das Thema KI für Genossenschaften gerade jetzt so wichtig?
Weil KI die Spielregeln vieler Märkte verändert.
Die Digitalisierung hat Prozesse verändert. Künstliche Intelligenz verändert Entscheidungen. Zum ersten Mal erleben wir Technologien, die nicht nur Informationen speichern oder übertragen, sondern Wissen erzeugen, analysieren und Handlungsempfehlungen ableiten können.
Deshalb sprechen wir bei KI nicht über eine weitere Softwaregeneration. Wir sprechen über einen tiefgreifenden Wandel von Wertschöpfung, Wettbewerbsfähigkeit und Geschäftsmodellen. Für Genossenschaften ist dies weit mehr als ein weiteres Technologiethema.
Man könnte sogar sagen: Die Künstliche Intelligenz hat das Potenzial, für die Genossenschaftsidee eine ähnlich prägende Bedeutung zu bekommen, wie die Industrialisierung für ihre Gründerzeit. Immer dann, wenn einzelne Unternehmen allein zu klein waren, um große strukturelle Herausforderungen zu bewältigen, entstanden genossenschaftliche Lösungen. Genau vor einer solchen Situation stehen viele mittelständische Unternehmen heute erneut.
Wird KI die Bedeutung von Genossenschaften eher stärken oder schwächen?
Ich glaube, sie wird die Bedeutung von Genossenschaften stärken. Denn KI erzeugt enorme Skaleneffekte. Große Technologieunternehmen verfügen über Datenmengen, Spezialisten und Investitionsmöglichkeiten, die einzelne mittelständische Unternehmen kaum aufbauen können.
Daraus entsteht eine neue strukturelle Asymmetrie. Die großen Plattformen verfügen über Daten, Kapital und KI-Kompetenz. Der einzelne Mittelständler verfügt häufig über keines dieser drei Elemente in ausreichendem Umfang. Genau hier liegt historisch die Stärke genossenschaftlicher Systeme. Immer dann, wenn einzelne Unternehmen allein zu klein waren, um eine Herausforderung erfolgreich zu bewältigen, entstanden Genossenschaften.
Deshalb könnte man durchaus provokativ formulieren: Die KI-Revolution macht das genossenschaftliche Prinzip nicht überflüssig. Sie macht es möglicherweise relevanter denn je. Digitalisierung und KI könnten nach meiner Überzeugung sogar zu einer Renaissance der genossenschaftlichen Idee führen.
Warum reichen klassische Modelle wie Einkaufsvorteile, Zentralregulierung und gemeinsame Dienstleistungen allein nicht mehr aus?
Weil sich die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren verändert haben. Ein Unternehmen scheitert heute selten an zwei Prozent schlechteren Einkaufskonditionen. Es scheitert möglicherweise daran, dass es den technologischen Anschluss verliert, keine Fachkräfte gewinnt, digitale Veränderungen verschläft, von Plattformen abhängig wird oder notwendige Transformationen nicht rechtzeitig umsetzt. Die Risiken haben sich verändert. Also müssen sich auch die Antworten verändern.
Der Fokus verschiebt sich. Neben den gemeinsamen Einkauf treten gemeinsames Lernen, gemeinsame Datennutzung, gemeinsame Technologieentwicklung und gemeinsame Zukunftsinvestitionen. Genau hier beginnt die nächste Entwicklungsstufe genossenschaftlicher Kooperation.
Bedeutet das, dass Genossenschaften künftig Wissen, Daten und Technologie bündeln müssen?
Davon bin ich überzeugt. Vor hundert Jahren haben Genossenschaften industrielle Skaleneffekte organisiert. Heute müssen sie digitale Skaleneffekte organisieren.
Genossenschaften wurden gegründet, um strukturelle Nachteile einzelner Unternehmen durch Kooperation auszugleichen. Genau diese Aufgabe stellt sich heute erneut – allerdings unter anderen Vorzeichen.
Die Herausforderung lautet nicht mehr primär Kapital, Warenbeschaffung oder Logistik, sondern zunehmend Daten, Wissen, Technologie und Innovationsgeschwindigkeit.
Wo sehen Sie die größten Chancen von KI für Genossenschaften?
In drei Bereichen. Erstens bei Produktivität und Effizienz. Zweitens bei Wissen und Qualifizierung. Und drittens – und das wird häufig unterschätzt – bei der gemeinsamen Nutzung von Daten. Der eigentliche Rohstoff der KI sind nicht Algorithmen, sondern Daten.
Wie können Genossenschaften Datenräume schaffen, die ihren Mitgliedern Wettbewerbsvorteile ermöglichen, ohne deren unternehmerische Souveränität zu gefährden? Das könnte zu einer der zentralen Aufgaben der kommenden Jahre werden.
Ich formuliere bewusst zugespitzt: Die Zentralregulierung war eine der großen Innovationen der Genossenschaften des 20. Jahrhunderts. Gemeinsame Datenräume könnten zu einer der großen Innovationen der Genossenschaften des 21. Jahrhunderts werden.
Daten bzw. Datenräume werden für die nächste Generation von Genossenschaften möglicherweise eine ähnliche strategische Bedeutung erhalten wie Warenströme, Finanzierung und Zentralregulierung für die vorherige Generation. Genossenschaften müssen definieren, wer solche Datenräume betreibt, wer Zugriff erhält und wie verhindert wird, dass aus gemeinsamer Datennutzung neue Abhängigkeiten entstehen.
Welche Gefahr sehen Sie im Zusammenhang mit KI?
Die größte Gefahr ist nicht, dass Unternehmen KI einsetzen. Die größte Gefahr ist, dass sie KI lediglich konsumieren.
Wenn mittelständische Unternehmen künftig ausschließlich Nutzer fremder Plattformen, fremder Datenräume und fremder KI-Systeme werden, entsteht eine neue Form wirtschaftlicher Abhängigkeit. Die Wertschöpfung bleibt dann nicht mehr beim Anwender, sondern konzentriert sich bei den Eigentümern der Plattformen.
Genossenschaften könnten genau hier eine Alternative bieten. Nicht durch Abschottung. Nicht durch Technologieverweigerung. Sondern durch gemeinsame Gestaltung.
Wer die Regeln bestimmt, nach denen KI künftig gemeinsam genutzt wird, wird die entscheidende Institution sein. Letztlich geht es darum, ob mittelständische Unternehmen noch Einfluss auf Daten, Kundenzugang und Wertschöpfung behalten.
Erleben Sie, dass notwendige Veränderungen manchmal eher an der Mitgliedschaft als an der Zentrale scheitern?
Ja, und ich halte das für eine der am meisten unterschätzten Herausforderungen genossenschaftlicher Transformation. Die meisten Unternehmer sind erfolgreich geworden, weil sie über Jahre oder Jahrzehnte getragen von „ihrer Genossenschaft“ die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Genau darin liegt aber auch eine Gefahr.
Erfolg erzeugt Vertrauen in bestehende Geschäftsmodelle. Transformation verlangt hingegen, erfolgreiche Gewissheiten infrage zu stellen. Deshalb erleben wir häufig, dass die größte Barriere für Veränderung weder die Technologie noch das Kapital ist. Die größte Barriere ist die menschliche Beharrungskraft.
Viele Transformationsprozesse scheitern nicht an mangelnden Möglichkeiten. Sie scheitern daran, dass Menschen die Notwendigkeit der Veränderung erst dann erkennen, wenn die Veränderung bereits unumgänglich geworden ist.
Gerade in genossenschaftlichen Organisationen wird häufig unterschätzt, dass notwendige Veränderungen nicht selten stärker an der Mitgliedschaft als an den hauptamtlichen Organisationen scheitern. Das ist kein Vorwurf an die Mitglieder. Es ist eine Folge erfolgreicher Unternehmerbiografien. Wer über Jahrzehnte mit einem Geschäftsmodell erfolgreich war, stellt dieses Modell nicht leichtfertig infrage.
Wie sollte eine Genossenschaft damit umgehen?
Hier beginnt die eigentliche Führungsaufgabe. Eine Genossenschaft darf niemals gegen ihre Mitglieder arbeiten. Aber sie darf sich auch nicht von den Verteidigern des Status quo lähmen lassen. Mitgliederorientierung bedeutet nicht, jedem Veränderungswiderstand nachzugeben.
Vorstände und Aufsichtsräte tragen nicht nur Verantwortung für die Gegenwart. Sie tragen Verantwortung für die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation. Deshalb müssen sie manchmal Entscheidungen vorbereiten, die heute noch nicht überall populär sind. Die Aufgabe einer Genossenschaftsführung besteht nicht darin, die Mitglieder dort abzuholen, wo sie stehen. Ihre Aufgabe ist es, die Mitglieder dorthin zu führen, wo sie künftig bestehen können. Führung bedeutet, Zukunft zu ermöglichen.
Ist die demokratische Struktur einer Genossenschaft in Zeiten schneller Transformation eher Stärke oder Risiko?
Beides. Die demokratische Legitimation gehört zu den größten Stärken der Genossenschaft. Sie schafft Vertrauen, Identifikation und Akzeptanz. Sie verhindert Machtkonzentration bei wenigen Kapitaleignern und sorgt dafür, dass wirtschaftlicher Erfolg und langfristige Verantwortung miteinander verbunden bleiben. Gerade in einer Zeit zunehmender gesellschaftlicher Polarisierung und wachsender Skepsis gegenüber großen Konzernen ist dies ein erheblicher Wettbewerbsvorteil.
Aber wir sollten auch ehrlich sein: Beteiligung und Handlungsfähigkeit stehen gelegentlich in einem Spannungsverhältnis. Wenn jede Veränderung erst dann möglich wird, wenn alle von ihrer Notwendigkeit überzeugt sind, kommt die Veränderung häufig zu spät.
Digitale Märkte warten nicht auf den nächsten Sitzungstermin. Künstliche Intelligenz wartet nicht auf die nächste Generalversammlung. Plattformunternehmen warten nicht auf vollständigen Konsens. Deshalb wird die Fähigkeit, Beteiligung und Geschwindigkeit intelligent miteinander zu verbinden, zu einer der wichtigsten Governance-Aufgaben der kommenden Jahre.
Demokratische Legitimation darf nicht mit einem Vetorecht gegen notwendige Veränderungen verwechselt werden. Wer Beteiligung ausschließlich als Verhinderung von Veränderung versteht, gefährdet am Ende genau das, was er bewahren möchte.
Bedeutet das, dass auch das Genossenschaftsmodell selbst hinterfragt werden muss?
Unbedingt. Und genau darüber wird nach meiner Einschätzung noch viel zu wenig gesprochen. Ich glaube nicht, dass wir das Genossenschaftsprinzip neu erfinden müssen. Aber wir müssen bereit sein, über die Organisationsformen zu diskutieren. Die größte Verwechslung besteht häufig darin, genossenschaftliche Werte mit genossenschaftlichen Strukturen gleichzusetzen.
Die Werte sind zeitlos. Die Strukturen nicht.
Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Demokratie, Solidarität und nachhaltiges Wirtschaften behalten ihre Bedeutung unabhängig von technologischen oder gesellschaftlichen Veränderungen.
Die konkreten Organisationsformen, Entscheidungsprozesse und Governance-Modelle müssen sich hingegen weiterentwickeln dürfen. Wer das Genossenschaftsprinzip bewahren will, muss bereit sein, seine Organisationsformen weiterzuentwickeln. Stillstand ist keine Form von Tradition. Stillstand ist das Gegenteil von Zukunftsfähigkeit.
Braucht die Genossenschaft der Zukunft hybride Modelle?
Ich halte das für wahrscheinlich. Nicht weil das Genossenschaftsprinzip versagt, sondern weil die Anforderungen komplexer werden.
Aus meiner Sicht wird es künftig stärker darum gehen, demokratische Legitimation zu bewahren und zugleich Strukturen zu schaffen, in denen operative Entscheidungen schneller getroffen werden können. Hybride Modelle können helfen, Mitgliederorientierung und langfristige Verantwortung mit unternehmerischer Handlungsfähigkeit zu verbinden.
Das kann beispielsweise bedeuten, demokratische Legitimation auf der Eigentümer- und Strategieebene zu sichern, operative Einheiten aber so aufzustellen, dass sie schneller entscheiden und investieren können. Der Mitgliedernutzen darf künftig nicht allein aus den gewohnten Geschäftsmodellen generiert werden.
Diese Überlegungen erzwingen in den nächsten Jahren völlig neue Governance Fragen. Es gibt bereits erfolgreiche Beispiele für Strukturen, die demokratische Legitimation mit hoher operativer Geschwindigkeit verbinden. Andere Organisationen denken über solche Modelle nach oder bereiten entsprechende Entwicklungen vor. Die Kernfrage ist, wie offen man diese Diskussion führt. Wer sich dieser Debatte verschließt, riskiert, dass die Organisationsform irgendwann zum Hemmschuh der eigenen Zukunftsfähigkeit wird.
Welche Führung braucht die Genossenschaft der Zukunft?
Die Zukunftsfähigkeit von Genossenschaften wird nicht an Technologie scheitern. Sie wird an Führung scheitern oder gelingen.
Viele Aufsichtsräte suchen noch immer nach Führungspersönlichkeiten, die eine Organisation effizient verwalten können. Künftig werden wir deutlich stärker Führungspersönlichkeiten benötigen, die Transformation gestalten können. Das sind zwei unterschiedliche Kompetenzprofile. Früher wurde darauf geschaut, wer das bestehende System am besten steuern kann.
Künftig werden Führungspersönlichkeiten gebraucht, die nicht nur verwalten, sondern verändern können. Dazu gehören Urteilsfähigkeit, Mut, Technologieverständnis und vor allem die die Fähigkeit, Mitglieder für notwendige Schritte zu gewinnen.
Welche Rolle spielen dabei Vorstände und Aufsichtsräte?
Eine zentrale Rolle. Der gefährlichste Vorstand ist heute nicht derjenige, der Fehler macht. Der gefährlichste Vorstand ist derjenige, der notwendige Veränderungen aus Angst vor Widerständen nicht beginnt. Denn die meisten Organisationen scheitern heute nicht an einzelnen Fehlentscheidungen, sondern daran, dass notwendige Entscheidungen zu spät getroffen werden.
Auch die Rolle der Aufsichtsräte verändert sich grundlegend. Sie müssen nicht nur Risiken kontrollieren. Ihre Aufgabe besteht ebenso darin sicherzustellen, dass notwendige Risiken eingegangen werden.
Genossenschaften sind demokratische Organisationen. Aber Demokratie bedeutet nicht, dass jede Veränderung basisdemokratisch initiiert werden muss. Demokratie bedeutet, dass die Mitglieder die strategische Richtung legitimieren. Führung bedeutet, den Weg dorthin zu gestalten.
Wenn Vorstände und Aufsichtsräte ausschließlich das umsetzen, was ohnehin alle wollen, sind sie keine Führungsgremien. Dann sind sie Moderatoren des Status quo.
Was erwarten Mitglieder heute wirklich von ihrer Genossenschaft?
Natürlich erwarten sie wirtschaftlichen Nutzen. So wie das im Prinzip im § 1 des Genossenschaftsgesetzes geregelt ist. Aber das allein reicht nicht mehr aus.
Auch wenn viele Mitglieder, mittelständische Unternehmer, sich das nicht offen eingestehen wollen – sie brauchen darüber hinaus zunehmend Orientierung, Sicherheit, Entlastung, Innovationsunterstützung und technologische Kompetenz.
Sie können und wollen nicht jeden Wandel allein bewältigen müssen. Deshalb erwarten sie Unterstützung bei einer Entwicklung, die immer komplexer, schneller und schwerer vorhersehbar wird.
Welche Rolle spielt Vertrauen dabei?
Vertrauen spielt eine zentrale Rolle. Technologie kann man kaufen. Vertrauen nicht.
Im digitalen Zeitalter wird Vertrauen vom weichen Wert zum harten Wettbewerbsfaktor. Denn wer Daten teilt, muss darauf vertrauen können, dass diese Daten verantwortungsvoll genutzt werden. Wer gemeinsam Innovationen entwickelt, muss darauf vertrauen können, dass die Interessen aller Beteiligten gewahrt bleiben.
Genau hier verfügen Genossenschaften über einen Wettbewerbsvorteil, den viele andere Organisationsformen nur schwer aufbauen können.
Vertrauen wird zunehmend zu einem strategischen Produktionsfaktor.
Welche Genossenschaften werden in zehn Jahren erfolgreich sein?
Diejenigen, die drei Dinge miteinander verbinden: wirtschaftliche Stärke, technologische Kompetenz und genossenschaftliche Vertrauenskultur.
Wer lediglich die Vergangenheit verwaltet, wird Schwierigkeiten bekommen. Wer Tradition und Innovation miteinander verbindet, wird erfolgreich sein. Probleme werden diejenigen Organisationen bekommen, die historischen Erfolg mit Zukunftssicherheit verwechseln.
Etwas zugespitzt: Die größte Gefahr für Genossenschaften ist heute nicht der Wettbewerb. Die größte Gefahr ist die eigene Erfolgsbiografie.
Abschließende Frage: Was wäre Ihr Rat an eine Genossenschaftszentrale, die spürt, dass ihr historisches Modell zwar noch funktioniert, aber möglicherweise nicht mehr ausreicht?
Genossenschaften wurden gegründet, um Menschen und Unternehmen in Zeiten tiefgreifender wirtschaftlicher Umbrüche handlungsfähig zu machen.
Mein Rat wäre: nicht warten, bis das eigene Businessmodell erkennbar an Grenzen stößt. Jede Genossenschaftszentrale muss heute prüfen, welche Aufgaben sie in einer von Daten und KI geprägten Wirtschaft für ihre Mitglieder übernehmen muss. Dazu gehören gemeinsame Datenstrategien, technologische Kompetenz, neue Formen der Qualifizierung und gegebenenfalls auch angepasste Governance-Strukturen. Wer früh beginnt, kann gestalten. Wer zu lange wartet, wird reagieren müssen.
Die Geschichte der Genossenschaften war immer dann besonders erfolgreich, wenn sie auf tiefgreifende wirtschaftliche Veränderungen mit neuen Formen gemeinschaftlicher Selbsthilfe geantwortet haben. Warum sollte das im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz anders sein?
Deshalb nochmal: Die Zukunft gehört nicht den größten Organisationen. Die Zukunft gehört den lernfähigsten. Und genau darin könnte die größte Chance der Genossenschaft des 21. Jahrhunderts liegen.