Gemeinsam durch die Krise – und darüber hinaus

1. Vor einer Weggabelung: Allein agieren – oder die Kräfte bündeln?

Martin Berger, Inhaber eines mittelständischen Unternehmens für Maschinen- bzw. Werkzeugbau in Franken, sitzt spätabends in seinem Büro. Die Produktionshalle ist längst verwaist, doch auf seinem Schreibtisch türmen sich Dokumente. Weniger jedoch die offenen Aufträge bereiten ihm Sorgen als vielmehr die Nachrichtenlage:

• Die Vereinigten Staaten drohen mit neuen Strafzöllen auf Maschinenimporte.
• Ein Frachtschiff gerät im Roten Meer unter Beschuss, was seine Lieferkette abrupt ins Stocken bringt.
• Rohstoffpreise steigen in nie dagewesene Höhen.
• Die Energiekosten schwanken mit der Volatilität eines Aktienmarkts.

Berger fragt sich: Wie kann ich diese permanenten Dynamiken allein bewältigen?

Sein Dilemma ist kein Einzelfall. Die ökonomische Realität des Jahres 2025 gleicht einem komplexen Spannungsfeld geopolitischer Konflikte, disruptiver Technologien, zerbrechlicher Lieferketten und eines immer rigideren Regulierungsrahmens. In aktuellen Mittelstandserhebungen werden geopolitische Spannungen regelmäßig als eine der größten Herausforderungen für die wirtschaftliche Planungssicherheit genannt. Gleichzeitig zeigt sich, dass viele mittelständische Unternehmen zur Bewältigung solcher äußerer Einflüsse auf externe Unterstützung angewiesen sind – etwa durch Verbände, Netzwerke oder Kooperationen.

2. Genossenschaften – ein überkommenes Modell oder Zukunftsarchitektur

Nicht selten haftet dem Begriff „Genossenschaft“ ein beinahe anachronistischer Beigeschmack an, assoziiert mit landwirtschaftlichen Bezugsvereinen oder dem genossenschaftlichen Bankensektor. Dabei ist das zugrundeliegende Prinzip zeitlos:

„Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele gemeinsam.“

Genossenschaften und kooperative Verbundgruppen beruhen auf dem freiwilligen Zusammenschluss wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen, die jedoch ihre Kräfte dort bündeln, wo einzelne Akteure strukturell unterlegen wären. Kooperationen stellen somit ein Strukturprinzip dar, das die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen nachhaltig sichern kann. Ob in der Beschaffung, in der Digitalisierung, in der Rechtsberatung oder bei der politischen Interessenvertretung: Kooperation bedeutet, Skaleneffekte zu realisieren und systemische Risiken abzufedern.

Gerade in einer Ära multipler Krisen wird dieses Modell zu einer überlebensnotwendigen Zukunftsarchitektur für den Mittelstand. Denn Einzelkämpfer stoßen zunehmend an ihre wirtschaftliche, technologische und personelle Belastungsgrenze.

3. Kooperationen: Stabilität ja – doch oft zu wenig Innovationsmotor

Die Erfahrungen aus den großen Krisen der vergangenen 25 Jahre – von der Dotcom-Blase über die Finanzkrise 2008/09, die Eurokrise bis zur Corona-Pandemie – zeigen ein klares Muster:

Unternehmen, die in Netzwerken agieren, erweisen sich als krisenresistenter. Sie sichern sich Liquidität, teilen Risiken und verfügen über größere politische Durchsetzungskraft. Doch ebenso hat sich gezeigt, dass zahlreiche Kooperationen in Krisenzeiten primär in eine defensive Verwaltungshaltung verfallen sind. Statt die Krise als Transformationsimpuls zu begreifen, verlegten sie sich oftmals auf kurzfristige Kostenreduktionen und konservative Bestandssicherung. Visionäre Neuausrichtungen blieben vielerorts aus.

Das birgt Gefahren. Denn die aktuellen Transformationstreiber verlangen mehr als nur defensive Strategien:

• Neukonfiguration globaler Wertschöpfungsketten (Friendshoring)
• Digitale Disruption durch KI, Datenökonomie und Plattformgeschäftsmodelle
• Verrechtlichung der Nachhaltigkeit, die Unternehmen zwingt, ESG-Standards nicht nur deklaratorisch, sondern operativ umzusetzen.

Kooperationen, die ausschließlich auf Bewahrung setzen, laufen Gefahr, sich selbst zu überholen und ihre Existenzberechtigung zu verlieren.

4. Warum es sinnvoll sein kann, eine eigene Verbundgruppe zu initiieren – selbst unter Wettbewerbern

Viele Mittelständler sehen in bestehenden Verbundgruppen die einzige Option für kooperatives Handeln. Doch was geschieht, wenn für die eigene Branche keine geeignete Organisation existiert? Oder wenn bestehende Strukturen innovationsmüde geworden sind?

Die logische Konsequenz lautet: Eigeninitiative.

Es sollte jedoch ein wichtiger Vorbehalt angesprochen werden:
Wenn sich Wettbewerber zu einer Genossenschaft oder Verbundgruppe zusammenschließen, tauchen regelmäßig Bedenken hinsichtlich kartellrechtlicher Vorgaben, Compliance-Regeln oder unzulässiger Wettbewerbsabsprachen auf. Diese Bedenken sind grundsätzlich berechtigt, lassen sich jedoch rechtssicher adressieren. Denn die Mitglieder einer Genossenschaft oder Verbundgruppe bleiben weiterhin rechtlich selbstständige Marktteilnehmer und unterliegen selbstverständlich untereinander sämtlichen wettbewerbsrechtlichen Vorgaben. Auf der darüberliegenden Ebene der Genossenschaft hingegen finden ausschließlich solche gemeinsamen Aktivitäten statt, die – wie in diesem Aufsatz beschrieben – auf die gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Dienstleistungen oder Infrastrukturen abzielen, ohne das Marktverhalten der einzelnen Mitglieder in unzulässiger Weise zu koordinieren.

Aus eigener Erfahrung und aus den Erfahrungen zahlreicher existierender Genossenschaften lässt sich zeigen, dass dies in der Praxis rechtssicher und unproblematisch abbildbar ist.

Zahlreiche Unternehmer schrecken auch aus einem anderen Grund vor einem Verbund zurück. Sie fürchten, dass ihre Wettbewerber gleichzeitig ihre naheliegenden Partner wären. Doch das ist ein Trugschluss. Denn gerade dort, wo Unternehmen im Kerngeschäft konkurrieren, leiden sie oft unter identischen strukturellen Herausforderungen:

• explodierende Digitalisierungskosten
• zunehmende regulatorische Anforderungen
• Mangel an qualifizierten Fachkräften
• steigende Compliance- und Nachhaltigkeitsauflagen
• instabile Märkte und geopolitische Verwerfungen
• unzureichende politische Repräsentanz

Allein lassen sich diese Herausforderungen nur schwer bewältigen. Kollektiv hingegen wird daraus eine lösbare Aufgabe.

Und wer diesen Weg gehen möchte, ist nicht auf sich allein gestellt. Der MITTELSTANDSVERBUND – ZGV e. V., der Bundesverband der gewerblichen Verbundgruppen und Genossenschaften in Deutschland und die ServiCon Service & Consult eG ebenso wie der Deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband (DGRV) und die regionalen Genossenschaftsverbände stehen potenziellen Initiatoren mit Beratung, Netzwerken und konkreten Hilfestellungen zur Seite – sei es bei der rechtlichen Strukturierung, der strategischen Geschäftsfeldentwicklung oder der Ansprache potenzieller Mitglieder. Gerade in der Phase der Neugründung oder Reorganisation bestehender Kooperationen kann diese Unterstützung für mittelständische Unternehmen erfolgskritisch sein.

5. Krisen als Hebel für Innovation – nicht bloß für Verwaltung

Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass es nicht genügt, Krisen lediglich zu überstehen. Wer als Verbundgruppe oder Genossenschaft lediglich auf kurzfristige Stabilisierung setzt, riskiert seine Relevanz.

Eckhard Schwarzer beim TKC-Kongress Fukuoka, Japan

Die DATEV hat eindrucksvoll bewiesen, dass eine Genossenschaft nicht nur ein Bollwerk gegen Krisen sein kann, sondern auch ein Innovationsmotor. Statt sich auf Buchhaltung zu beschränken, hat sie neue Geschäftsfelder erschlossen: digitale Kollaborationsplattformen, ESG-Beratung, KI-gestützte Datenanalysen. Ohne kollektive Ressourcen wären diese Entwicklungen für Einzelkanzleien utopisch.

Gleiches gilt in Japan. Auch dort wird zunehmend diskutiert, wie aus einer bloßen IT- und Kostenkooperation eine Innovationsgemeinschaft werden kann – mit dem Ziel, nicht nur bestehende Dienstleistungen effizienter zu gestalten, sondern völlig neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

6. Der Blick nach vorn

Zurück zu Martin Berger, dem Maschinenbauer. Er steht vor einer fundamentalen Entscheidung: Will er weiterhin jede neue Krise im Alleingang abfedern? Oder sucht er gezielt die Partnerschaft – womöglich sogar mit langjährigen Wettbewerbern?

Vielleicht tritt er einer bestehenden Kooperation bei. Vielleicht initiiert er eine eigene Verbundgruppe oder Genossenschaft, die nicht nur verwaltet, sondern Innovation in den Mittelpunkt stellt.

Denn so paradox es zunächst wirken mag: Gerade in einer Welt, die von Krisen, Transformation und Disruption geprägt ist, kann die Kooperation mit dem Wettbewerber der entscheidende Hebel für die Zukunftsfähigkeit sein.

7. Fazit: Der Mittelstand steht an einer Wegscheide

Kooperationen sind kein Garant für Erfolg. Doch sie sind häufig die einzige Chance, in einer Welt permanenter Umbrüche und wachsenden regulatorischen Drucks zu bestehen.

Die zentrale Erkenntnis lautet: Auch Wettbewerber können Partner werden, wenn sie den Mut aufbringen, ihre Kräfte zu bündeln, anstatt ihre Schwächen gegeneinander auszuspielen.

Die DATEV zeigt eindrucksvoll, wie eine Gruppe entschlossener Unternehmer eine Infrastruktur schaffen kann, die heute das Rückgrat einer ganzen Berufsgruppe bildet. Und auch in Japan wird das Thema Kooperation intensiv weitergedacht – ein deutliches Signal, dass diese Organisationsform globale Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit liefern kann.

Wie Prof. Dr. Theresia Theurl kürzlich formulierte:

Aus der Geschichte erfolgreicher Genossenschaften kann gelernt werden – und nicht zu knapp. Dennoch folgt daraus keine Erfolgsgarantie. Vielmehr erfordern positive Perspektiven eigene Analyse und eigenes Zutun. Der Kern der Genossenschaft ist die Leistungsbeziehung mit ihren
Mitgliedern, die durch Markttransaktionen nicht ersetzt werden kann. Anpassungsfähigkeit ist kein Automatismus, sondern Resilienz muss entwickelt werden. Gerade dabei weisen Genossenschaften mit ihrer Einbindung in Netzwerke, Verbünde und Communities einen komparativen Vorteil gegenüber anderen Rechtsformen auf.“

(Prof. Dr. Theresia Theurl, LinkedIn, Juli 2025)

So bleibt der Grundsatz bestehen:

„Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele gemeinsam.“