Gemeinsam aufgebaut – eigenständig getragen: Indiens Genossenschaften machen es vor

Wenn Projekte enden, zeigt sich ihr langfristiger Erfolg. Für den DGRV ist dieser Punkt derzeit in Indien erreicht. Seit 2007 kooperierte der DGRV mit der indischen Nichtregierungsorganisation APMAS. APMAS, feiert am 30. Juni 2026 sein 25-jähriges Bestehen. Auch wenn die direkte Projektzusammenarbeit Ende 2025 beendet wurde, bietet dieses Jubiläum einen schönen Anlass, auf die gemeinsamen Erfolge der Kooperation zurückzublicken.

Zusammenarbeit mit APMAS

APMAS, die in Hyderabad im Bundesstaat Telangana ihren Sitz hat, wurde 2001 von verschiedenen indischen Stakeholdern gegründet, die sich der Entwicklung ländlicher Regionen verschrieben haben. APMAS hat sich aus einer zivilgesellschaftlichen Initiative zur Stärkung von Selbsthilfegruppen (Self-Help Groups, SHGs) entwickelt und ist heute ein national anerkanntes Kompetenzzentrum.

APMAS war bis zum Abschluss unseres Engagements unser zentraler Partner in Indien. Gemeinsames Ziel war es, genossenschaftlich organisierte Selbsthilfegruppen, ihre Verbände und später auch landwirtschaftliche Produzentenorganisationen (FPOs) im Rahmen der BMZ-Sonderinitiative „EINEWELT ohne Hunger“ (SEWOH) zu stärken und ihre wirtschaftliche Eigenständigkeit nachhaltig auszubauen.

Aus unserer Kooperation mit APMAS in Indien lässt sich als Erkenntnis ableiten:

• Erstens: Größe allein schafft keine Stabilität. Entscheidend ist, ob Organisationen über funktionierende Prüfungs-, Kontroll- und Steuerungsmechanismen verfügen.
• Zweitens: Nachhaltigkeit entsteht durch Ownership. Wenn Mitglieder Verantwortung übernehmen, entstehen belastbare Strukturen.
• Drittens: Genossenschaftliche Zusammenarbeit wirkt dann langfristig, wenn sie lokale Organisationen stärkt und nicht ersetzt.
• Viertens: Lernen ist ein gegenseitiger Prozess. Internationale Kooperation lebt davon, dass Erfahrungen geteilt, angepasst und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Das indische Selbsthilfesystem als Fundament lokaler Entwicklung

Grundlage für den Projekterfolg war, dass auf bestehende Strukturen aufgebaut wurde. APMAS ist im indischen Selbsthilfesystem hervorragend vernetzt. Schaut man auf die Entwicklung des Selbsthilfesystems in Indien, so sind seine Dimension und Stärke beeindruckend. Was einst als lokaler Ansatz begann, ist heute eine der größten mitgliedergetragenen Bewegungen weltweit: Rund 171 Millionen Frauen organisieren sich in etwa 14 Millionen Selbsthilfegruppen in Indien. Diese Gruppen mobilisieren Ersparnisse, vergeben interne Kredite und sind fest in lokale Wirtschaftsstrukturen eingebunden. Selbsthilfegruppen sind informelle Zusammenschlüsse von Frauen, die gemeinsam sparen, Kredite vergeben und wirtschaftliche Aktivitäten organisieren Damit sind sie weit mehr als Spargemeinschaften: Sie schaffen Einkommen, stärken soziale Sicherungssysteme und ermöglichen Frauen wirtschaftliche Teilhabe. Gleichzeitig beeinflussen sie lokale Märkte und Wertschöpfungsketten. Und das oft in Regionen, in denen formale Strukturen nur begrenzt verfügbar sind oder greifen. In Aufbau und Funktionsweise weisen sie viele Parallelen zu Genossenschaften auf: Sie basieren auf gemeinschaftlicher Organisation, gegenseitiger Unterstützung, demokratischer Beteiligung und lokaler Eigenverantwortung. Damit bilden sie ein wichtiges Fundament des mitgliederbasierten Genossenschaftssystems in Indien.

Doch mit dieser Größe gehen auch Herausforderungen einher. Schnelles Wachstum führt nicht automatisch zu stabilen Organisationen. Staatliche Programme und politische Zielvorgaben haben in Indien vielerorts dazu geführt, dass Verantwortung nicht ausreichend bei den Mitgliedern selbst lag. Genau hier setzte die gemeinsame Arbeit von APMAS und DGRV an.

Sector Own Control: Eigenverantwortung im System verankern

Im Zentrum der seit 2007 bestehenden Kooperation stand der sogenannte „Sector Own Control“-Ansatz (SOC). Die Idee ist einfach und zugleich grundlegend: Mitgliederbasierte Organisationen müssen auch durch ihre Mitglieder gesteuert und kontrolliert werden. Statt staatlicher Kontrolle entstehen unabhängige Prüf- und Kontrollmechanismen: So werden Mitglieder zu Buchhalterinnen, Prüferinnen und Trainerinnen ausgebildet. Verbände übernehmen Aufgaben wie Prüfung, Beratung und Qualitätssicherung. Entscheidungsprozesse werden transparenter, Verantwortlichkeiten klarer.

Dieser Ansatz verändert Rollenbilder: Aus Teilnehmerinnen werden aktive Gestalterinnen. Aus geförderten Gruppen werden eigenständig handelnde Institutionen. Analysen und Evaluierungen zeigen deutliche Verbesserungen bei Buchführung, interner Kontrolle und Rückzahlungsquoten. Gleichzeitig wächst das Vertrauen der Mitglieder in ihre eigenen Organisationen. Besonders relevant ist dabei: Frauen übernehmen Verantwortung in Aufsicht und Management und prägen damit nicht nur ihre Organisationen, sondern auch lokale Entscheidungsstrukturen – beispielsweise als Prüferinnen, Vorstandsmitglieder oder Vertreterinnen ihrer Verbände.

SOC begann als Pilotprojekt im Kamareddy Cluster, einem Distrikt von Telangana. Heute ist sektoreigene Kontrolle fest etabliert. Tausende Selbsthilfegruppen und ihre Verbände nutzen Elemente von SOC in ihrer Tätigkeit. Beraterinnen und Berater aus Telangana haben in vielen anderen Bundesstaaten ihre Erfahrungen weitergegeben. Als DGRV sind wir stolz, dass aus diesem Projektansatz ein tragfähiges, skalierbares System geworden ist.

Dies bestätigt sich auch darin, dass der Ansatz ab 2016 im Rahmen der BMZ-Sonderinitiative „EINEWELT ohne Hunger“ (SEWOH) schrittweise auf die damals neu entstehenden Farmer Producer Organisations (FPOs) ausgeweitet wurde. FPOs sind landwirtschaftliche Produzentengruppen, in denen sich Kleinbäuerinnen und Kleinbauern zusammenschließen, um Betriebsmittel gemeinsam einzukaufen, Produkte zu vermarkten oder Verarbeitung und Lagerung gemeinschaftlich zu organisieren.

Hintergrund dafür war, dass FPOs immer stärker ins Zentrum der indischen Agrar- und Entwicklungspolitik rückten. Sie sollten Kleinbäuerinnen und Kleinbauern besser in Märkte integrieren und lokale Wertschöpfung ausbauen. Mit der starken staatlichen Förderung vieler FPOs wuchs jedoch auch der Bedarf an professionellen Governance-, Kontroll- und Mitgliederstrukturen – und damit an Ansätzen wie SOC. So wurden genossenschaftliche Prinzipien zunehmend auch auf marktorientierte landwirtschaftliche Wertschöpfungsketten übertragen.

Partnerschaft als gemeinsamer Lernprozess

Ein entscheidender Erfolgsfaktor war die Art der Zusammenarbeit. Die Kooperation zwischen APMAS und DGRV war von Beginn an eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, ein gemeinsamer Lernprozess.

APMAS verfügt über einen qualifizierten Pool an Trainern und Beratern. Hierüber konnte der DGRV seine Expertise gezielt einbringen. Gemeinsam wurde im Beginn der Zusammenarbeit entschieden, spezifisch die deutsche Erfahrung in den Bereichen Governance, Aufsicht und Mitgliederorientierung einzubringen. So unterstützte zum Beispiel viele Jahre ein ehemaliger Verbandsprüfer des Genossenschaftsverbands Weser-Ems als Kurzzeitexperte den Aufbau interner Kontroll- und Prüfmechanismen innerhalb der Selbsthilfegruppen und ihrer Verbände.

Studien, Evaluierungen und politische Dialoge sorgten dafür, dass die gewonnenen Erkenntnisse nicht isoliert blieben, sondern in die nationale Diskussion einflossen. Darüber hinaus setzte sich APMAS gemeinsam mit weiteren Partnern gezielt für die Verbesserung der Rahmenbedingungen ein – etwa indem es an Leitlinien für SHGs und FPOs mitwirkte, staatliche Programme im Bereich der ländlichen Entwicklung beriet und praktische Erfahrungen in politische Prozesse einbrachte.

Ein weiterer wichtiger Baustein war die Zusammenarbeit mit Bildungs- und Trainingseinrichtungen. Durch diese Kooperationen wurden zentrale Elemente des SOC-Ansatzes in Curricula von zwei Universitäten in der Region zu integriert. Damit ist es gelungen, Wissen nicht nur projektbezogen zu vermitteln, sondern langfristig im System zu verankern.

Diese enge Verzahnung von Praxis, Analyse und Politikdialog hat entscheidend dazu beigetragen, dass der SOC-Ansatz hohe Akzeptanz findet bei Organisationen des Sektors, staatlichen Akteuren, den Genossenschaften und Verbänden selbst. Gleichzeitig ist ein belastbares Wissensfundament entstanden, das über das konkrete Projekt hinaus Wirkung entfaltet.

Kriterien für ein erfolgreiches Projektende

Die Entwicklung von APMAS zeigt, dass starke Strukturen entstanden sind. Sie sind von externer Unterstützung unabhängig. Prüf- und Trainingssysteme werden selbst organisiert und finanziert. Verbände entwickeln eigene Dienstleistungen. Wissen wird innerhalb des Systems weitergegeben. Kurz: Die Verantwortung liegt dort, wo sie hingehört – bei den Mitgliedern, Selbsthilfegruppen und ihren Verbänden.

Der gelungene Übergang von Projekt in Partnerschaft ist ein großer Erfolg unserer erfolgreichen genossenschaftlichen Zusammenarbeit. Unsere Projekte sind immer Kooperationen auf Zeit. Im Idealfall eröffnen sich anschließend neue Möglichkeiten: Ressourcen können in neue Themenfelder und Regionen fließen, während bestehende Partnerschaften auf einer anderen Ebene fortbestehen.

Damit hat sich die Rolle des DGRV im Projekt verändert. Die fachliche Begleitung ist nicht mehr erforderlich, der Wissenstransfer und die strategische Unterstützung wurden erfolgreich umgesetzt. Somit endete konsequenterweise die direkte Unterstützung des DGRV Ende 2025. Das Ende eines Projekts ist dann ein Erfolg, wenn es vor Ort keine Lücke hinterlässt, sondern Strukturen, die eigenständig und wirtschaftlich erfolgreich weiterwachsen. Darin liegt die wichtigste Erkenntnis aus Indien: Nachhaltige Entwicklung beginnt dort, wo Verantwortung übernommen wird und wo Zusammenarbeit keine Abhängigkeiten schafft, sondern den Übergang in Eigenständigkeit ermöglicht.

Als DGRV bleiben wir mit APMAS verbunden und werden die gewonnenen Erfahrungen in zukünftige Projekte einfließen lassen. APMAS führt die entwickelten Ansätze eigenständig fort und entwickelt sie weiter.